Système d'information et complexité

Mis à jour : 20 févr. 2019


La complexité du système d’information devient en général un sujet prégnant pour une entreprise lorsqu'une explosion des coûts informatiques déclenche une prise de conscience. Cette complexité, pour le décideur du système d'information, c’est le casse-tête de la gestion des compétences face au foisonnement et à l’obsolescence non maitrisable de la technologie; c’est l'opacité des indicateurs de pilotage remontés par un système qui prend de plus en plus l’aspect d’une boite noire; c’est la perte apparente de maîtrise, qui rend chaque décision plus longue et plus hasardeuse, et qui fait alors de la complexité un obstacle majeur à la performance et à l’évolution du système d’information.

Il semble donc nécessaire de rationaliser le système d'information et d'en réduire la complexité pour bien le gouverner, pour garantir son efficience et pour stopper enfin la croissance inexorable du budget informatique. Mais est-il simplement possible de réduire la complexité du SI alors qu'il est lui même positionné en première ligne pour appréhender et gérer la complexité de l'environnement de l'entreprise ? Alors qu'on lui demande de s'adapter sur un rythme de plus en plus soutenu aux évolutions rapides et multiples de cet environnement?  Il devient risqué, par exemple, de parier sur quelques technologies que l'on juge suffisamment fiables et pérennes et d'industrialiser son système autour de celles-ci. Parce que l'agilité et l'innovation deviennent des priorités stratégiques et parfois vitales pour l'entreprise, les initiatives sont encouragées à tous les niveaux et tendent au contraire à accroitre la complexité du système. On peut se demander si les investissements nécessaires pour réduire la complexité du SI ne vont pas tout simplement s'avérer plus coûteux qu'efficaces. 


Une première approche, face à ce constat, est de focaliser les efforts de rationalisation et d'industrialisation du SI sur ses parties les plus stables : le "Core IT", qui fournit les fonctionnalités de base; celles qui sont au coeur du métier de votre entreprise; celles pour lesquelles vous avez encore une visibilité claire à moyen/long terme sur leur évolution (les données métier clés, les outils de production et les fonctions support essentiellement). Les fonctionnalités fortement évolutives quant à elles (situées en générales plutôt à l'interface avec la complexité extérieure : relation client, relation partenaires, interfaces en mobilité, etc...) constituent le "Fast IT", au sein duquel la priorité est donnée à l'agilité et les opérations de contrôles et de cadrage réduites au minimum. Pour que ce modèle de structuration du SI fonctionne et apporte les bénéfices attendus (réduction des couts defonctionnement du Core IT, sécurisation des fonctionnalités vitales, maîtrise de la qualité des données, tout en permettant l'agilité et l'innovation) l'enjeu de transformation est cependant  de  taille :  Cela  suppose  dans  la  pratique  un  travail  d'identification  et  de

SI bi-modal : Maitriser la complexité au coeur du SI

dés-imbrication des fonctionnalités "Core IT" et "Fast IT" souvent mitoyennes au sein des applications de votre SI. Il faut également s'assurer que les fonctionnalités et données métiers clés du Core IT restent facilement accessibles depuis le Fast IT. La faisabilité technologique de ce type de transformation peut nécessiter une refonte en profondeur des architectures en place (basculement vers des architectures de services par exemple, refonte des architectures techniques d'intégration, ...). 



Dans cette quête de maitrise de la complexité, nous allons un cran plus loin en vous proposant un changement de paradigme : Face à un environnement dont l'entropie naturelle fait que sa complexité est amenée à augmenter inexorablement, nous affirmons que la complexité de votre SI reste le meilleur gage de sa capacité à s’adapter et à répondre à toute évolution de l’écosystème de votre entreprise. Et plutôt que de chercher à la réduire, nous vous encourageons donc à la préserver à tout les niveaux. Pour le décideur, cette approche pose évidemment de nombreuses questions : Comment gouverner efficacement un système complexe dont je n’ai finalement qu’une connaissance limitée ? Comment dans ces conditions m’engager pour son efficience et son agilité ? Comment contenir et maitriser son coût ?

Gouverner la complexité, cela commence par une forme de lâcher prise sur son aspiration à connaitre et contrôler totalement son système. La complexité nous contraint à sortir du mode « plan and control » pour adopter un mode de gouvernance dominé par l’incertitude, totalement connecté à ce qui survient dans le présent et puissamment soutenu par l’intelligence collective. Nous parlerons dans un prochain article de cette nouvelle gouvernance dont les « coachs agile » posent depuis quelques temps les premières pierres. Rappelons tout de même que si la complexité est associée à l’incertitude, à la richesse de la diversité et à une forme de liberté créatrice elle n’est pas pour autant synonyme de chaos et de désordre. Tout l’enjeu de la gouvernance d’un système d’information complexe sera justement de le doter d’une structure suffisamment claire et robuste pour assurer son unité et sa cohérence, tout en étant suffisamment légère et souple pour lui laisser un maximum de liberté et d’agilité. Cette structure peut prendre des réalités très diverses selon le contexte (une infrastructure big data centrale par exemple, une plate forme d’intégration, une structure purement organisationnelle, ou même un ensemble de quelques règles de fonctionnement simples mais fermes, …). Quelle qu’elle soit, elle donne sa forme et son identité à votre système. Elle constitue sa colonne vertébrale, permettant de faire le lien entre toutes ses parties et de transmettre les impulsions de pilotage.


Pour le décideur d’un système d’information complexe, la question de son efficience et de son agilité se pose alors différemment. Il ne s’agit plus tant de maitriser à tous les niveaux les décisions technologiques, fonctionnelles et organisationnelles mais plutôt de concentrer son influence sur les éléments qui donneront au système les moyens de profiter au mieux du potentiel de sa propre complexité. C'est à dire sur tous ce qui aide un élément du système (application, infrastructure, ...) ou une équipe à connaitre et exploiter la richesse produite par le reste du système. Une des supériorité du système complexe, par exemple, c’est la grande variété des solutions ou pistes de solution qu’il peut proposer, sur tous les plans (donnée ou traitement existant, résolutions d’un problème technique, bonne pratique, …), à chaque nouveau besoin ou problème imprévu qui se présente. Cette qualité sera grandement renforcée par tout ce qui favorise la transparence et la circulation de l’information au sein du système (carte de localisation des données métiers, catalogue de services, infrastructures ou règles d’urbanisme favorisant l’interopérabilité, communautés d’experts, réseau social de partage des pratiques, etc .). Combattre le cloisonnement, et notamment les ressorts manageriaux de ce cloisonnement, est une activité essentielle du décideur d’un système d’information complexe.


Pour un système doté d'une structure d'exploitation de sa propre complexité, l’efficience et la maîtrise des coûts dépendra alors moins d’un plan de rationalisation imposé que de la capacité du décideur à responsabiliser les différentes parties et équipes de son système. Chaque partie du système, chaque équipe en charge d’une partie du système, ayant les moyens d’exploiter la richesse du système pour mettre en oeuvre rapidement et pour un coût contraint des solutions SI efficientes.

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